Migliora margini e cassa senza vendere di più
Scopri dove si perde margine e cosa cambiare per far lavorare meglio ciò che hai già.
Analisi strategica completa in 10 giorni, con priorità operative chiare.
- Agisci su prezzi, costi e mix prodotti
- Rialloca risorse e riduci gli sprechi invisibili
- Sfrutta i dati contabili per le decisioni concrete
Traduco i numeri in decisioni concrete
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a guadagnare di più, con meno stress
Più liquidità
Basta vedere i tuoi soldi che spariscono!
Identifica costi nascosti, sprechi e inefficienze che drenano la tua liquidità.
Crescita misurabile
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Aumenta margini, fatturato e utili con azioni mirate basate su numeri reali.
Decisioni strategiche
Basate su dati veri,
non su sensazioni
Avrai dati chiari su quali prodotti, servizi e clienti sono davvero redditizi.
Fatturare di più non basta, se non sai dove vanno i tuoi soldi!
Sei stanco di andare avanti così?
- Lavori 12 ore al giorno ma a fine mese ti resta poco
- Non sai quali clienti o prodotti sono redditizi
- Decidi ‘di pancia’ e non su numeri reali
Senza controllo, rischi di:
- Bruciare soldi su clienti o prodotti sbagliati
- Vendere sottocosto senza saperlo
- Investire su leve che non migliorano i margini
- Restare indietro rispetto ai tuoi competitor
Non serve “risparmiare a tutti i costi”.
Serve investire bene in quello che genera davvero valore.
Ma prima devi capire con chiarezza cosa funziona e cosa no.
La mia analisi strategica
ti mostra dove perdi soldi
1. Dove stai buttando soldi
2. Dove investire per generare valore
3. Quali prodotti o clienti ti rendono davvero
4. Quali sprechi stai finanziando ogni mese
Il tutto in un report semplice, leggibile e focalizzato sui numeri che contano.
Finalmente hai una guida chiara per prendere le decisioni giuste.
NUMERI, PERSONE, PROCESSI:
la verità operativa sulla tua azienda
Ecco cosa analizzerò per mostrarti esattamente dove perdi soldi ogni mese:
Analisi economica e marginalità
- Sai quanto guadagni davvero?
Analizzerò nel dettaglio costi, ricavi, margini reali e punto di pareggio. Ma soprattutto ti svelerò quali clienti, prodotti o servizi ti fanno guadagnare e quali invece ti stanno solo succhiano tempo e risorse.
Dopo questa analisi saprai esattamente dove concentrare gli sforzi per massimizzare i risultati.
Ottimizzazione dei costi
- Dove stai buttando i tuoi soldi?
Classificherò ogni singolo costo: fisso, variabile, nascosto e soprattutto inutile. Non è questione di “spendere meno” ma di spendere meglio.
Potresti pagare il doppio per le utenze, avere consulenti che non servono o fornitori che ti spremono.
Ti consegno una mappa precisa di cosa tagliare subito e dove invece vale la pena mettere più risorse.
Efficienza di team e processi
- Come lavora la tua azienda?
Mapperò come lavora la tua azienda: chi fa cosa, quanto costa ogni ruolo, quali attività creano valore e quali sono solo “abbiamo sempre fatto così”.
Identificherò processi duplicati, attività che non servono a nessuno ma anche dipendenti sottoutilizzati.
Saprai come riorganizzarti per avere un team che produce di più e ti costa di meno.
Confronto con il tuo mercato
- Sei allineato con il mercato?
I tuoi margini sono nella media? I tuoi costi sono in linea con il mercato? I tuoi prezzi sono allineati al settore? Confronterò ogni tuo indicatore con aziende simili per dimensione e settore.
Scopri immediatamente dove sei indietro e puoi recuperare. Sapere dove ti posizioni è il primo passo per migliorare.
Cosa ottieni con l’analisi
Report chiaro a supporto delle decisioni
Grafici e tabelle con i tuoi punti critici
Call strategica 1:1 per spiegarti tutto di persona
Priorità operative per aumentare subito redditività e cassa
Il miglior investimento che puoi fare oggi
L’analisi strategica costa 1.000 € + IVA.
Ma il vero costo è continuare a perdere soldi senza saperlo.
In media, chi fa questa analisi elimina sprechi e perdite già nei primi 3 mesi.
Se anche trovassimo solo 100 € alla settimana da recuperare... l’analisi si ripaga in POCHI MESI
Perché sono diverso dagli altri consulenti?
Rendo chiara e concreta la logica economica della tua azienda.
Approccio operativo
Non ti lascio teoria o “consigli”.
Ti aiuto a implementare concretamente un sistema di controllo che funziona.
Sono al tuo fianco per garantire risultati concreti.
Competenze trasversali
Prima capisco il tuo modello di business, poi leggo i numeri.
Così emergono le vere leve: prezzi, mix, costi e capacità.
È l’approccio per quando aumentano volumi, persone e complessità.
Risultati misurabili
I miei interventi sono progettati per portare risultati concreti: più liquidità in cassa, meno sprechi, processi più efficienti.
E soprattutto decisioni strategiche basate su KPI da controllare ogni mese, così sai se stai migliorando davvero.
Cosa è cambiato dopo l'analisi
Caso Studio 1 - Bistrot
Situazione iniziale
Siamo a Venezia, in pieno centro storico.
Un locale da circa 100 coperti, sempre frequentato e con 8 dipendenti.
Il problema?
Il locale era pieno, ma a fine mese non rimaneva niente. I titolari vedevano i tavoli occupati, i camerieri indaffarati… ma il conto personale restava vuoto.
Analisi svolta
Abbiamo iniziato dalle basi: capire cosa rendeva e cosa no.
Prima di tutto abbiamo messo ordine nel gestionale, eliminando le voci generiche e inserendo ogni piatto del menù.
Abbiamo confrontato incassi, costi e stipendi per vedere quanto portavano davvero le varie fasce della giornata: colazioni, pranzi, aperitivi, cene. Infine abbiamo osservato chi entrava nel locale: da dove venivano i clienti, che età avevano, quanto erano disposti a spendere.
Quello che è emerso è stato chiaro: la caffetteria e gli snack facevano lavorare tanto… ma non lasciavano margini. Il locale attirava soprattutto gente di passaggio che consumava poco.
Risultato finale
Abbiamo quindi preso decisioni semplici ma decisive:
- via il banco d’appoggio e gli sgabelli, solo servizio al tavolo;
- rinnovato il menù, togliendo i prodotti che non rendevano e inserendo piatti più adatti a una clientela internazionale e benestante.
Il risultato?
In soli 6 mesi il locale ha registrato un utile netto di 47.000 €, con un’organizzazione molto più snella.
Oggi l’attività funziona meglio con 4 dipendenti invece che 8, meno confusione e più margine.
Testimonianza del cliente
“Il locale era sempre pieno, ma a fine mese il portafoglio restava vuoto. Grazie a questa analisi abbiamo capito dove perdevamo soldi, abbiamo ridotto lo staff e cambiato il menù.
In 6 mesi abbiamo messo in cassa 50.000 € di utile vero. Oggi finalmente sentiamo che il nostro lavoro ci ripaga.”
Caso Studio 2 - Produttore di prodotti da forno
Situazione iniziale
Ho preso in mano l’azienda di famiglia, che produce prodotti da forno e distribuisce sia ai panifici che attraverso 5 punti vendita nostri: panetterie e pasticcerie.
Sulla carta era un’attività stabile… ma nella realtà mi sono trovato a dover chiedere prestiti e dilazionare i pagamenti ai fornitori solo per riuscire a pagare gli stipendi.
La situazione è diventata insostenibile: la mia paga da amministratore era uguale a quella di un impiegato, e ogni mese mi sentivo schiacciato dai debiti invece che guidare un’impresa sana.
Analisi svolta
Abbiamo separato i numeri per canale:
- da una parte i punti vendita diretti,
- dall’altra il B2B con i rivenditori.
Abbiamo ricostruito due conti economici distinti, imputando correttamente i costi comuni. È stato subito evidente dove stavano le perdite:
- 3 dei 5 punti vendita erano costantemente in rosso,
- e le dilazioni di pagamento concesse ai clienti B2B stavano soffocando la liquidità.
Risultato finale
Abbiamo preso decisioni coraggiose:
- chiudere subito le rivendite in perdita, invece di continuare a buttare soldi per tenerle in piedi;
- vendere le altre due ai dipendenti, trasformandoli in titolari;
- rinegoziare con il canale B2B un piano di rientro chiaro e sostenibile;
- concentrare tutte le energie sul ruolo di produttori per i rivenditori, abbandonando la gestione diretta dei punti vendita.
Il risultato?
Abbiamo creato un’azienda molto più leggera, con meno complessità, meno debiti e un business finalmente focalizzato.
Testimonianza del cliente
“Ho smesso di mettere soldi miei solo per tenere in piedi l’azienda. Ho capito che non aveva senso inseguire mille canali di vendita: oggi ci concentriamo sul B2B e finalmente respiro.”
Caso Studio 3 - Azienda vitivinicola
Situazione iniziale
Il titolare era sempre in azienda, anche il sabato e la domenica mattina. Nonostante tutto, ogni anno si ritrovava sempre allo stesso punto: tanto impegno, ma nessun vero miglioramento.
Alla prima chiacchierata ci disse: “Il prezzo della bottiglia? Semplice: sommo tutti i costi, li divido per il numero di bottiglie e sopra ci metto il mio guadagno. Ho sempre fatto così!”
Un metodo che sembrava logico… ma che negli anni lo aveva portato al limite del tracollo.
Analisi svolta
Siamo partiti dai numeri reali e abbiamo inserito anche i costi nascosti, come i vigneti e le attrezzature, che non erano mai stati considerati; guardato i listini e i clienti: ognuno pagava un prezzo diverso, senza una regola chiara; e soprattutto ci siamo accorti che c’erano troppe piccole voci di costo difficili da imputare bottiglia per bottiglia e cliente per cliente.
Con l’analisi dei numeri, abbiamo potuto finalmente creare regole semplici e precise: margini minimi da rispettare, prezzi coerenti per canale e una visione chiara di dove il vino faceva guadagnare e dove invece generava perdite.
Quello che è emerso è stato netto:
- sul canale horeca stava vendendo sotto costo,
- il 40% delle vendite dipendeva da un solo Paese (l’Olanda),
- gran parte del vino finiva svenduto in cisterna, solo per far cassa.
Risultato finale
Abbiamo preso decisioni concrete:
- i clienti horeca sono stati spostati ai grossisti,
- il punto vendita diretto aperto solo un giorno a settimana,
- è partita una nuova strategia per aprire mercati diversi all’estero,
- e soprattutto è stata creata una nuova linea di vino che porta margine e valore al lavoro fatto.
Testimonianza del cliente
“Non lavoro più il weekend, non faccio più consegne col mio furgone e non svendo più all’ingrosso. Ora ho una visione generativa della mia azienda.”
Caso Studio 4 - Agenzia assicurativa
Situazione iniziale
Un’agenzia assicurativa storica, fondata dai genitori e oggi gestita dai figli.
Tre filiali, personale da coordinare e una rete di clienti costruita in decenni di lavoro.
Negli ultimi anni, però, la realtà era diventata chiara: il margine per la proprietà e per l’amministratore era equivalente a quello di un medio agente.
Tanto impegno, tanti costi fissi… ma nessuna crescita.
A fine mese la domanda era sempre la stessa: “Come è possibile lavorare così tanto e guadagnare così poco?”
Serviva capire dove l’azienda generava valore e dove, invece, stava perdendo soldi.
Analisi svolta
Siamo partiti da un punto semplice ma fondamentale: fare ordine nei dati.
- Abbiamo sistemato tutte le anagrafiche clienti, chiarendo chi era effettivamente attivo e quali polizze aveva sottoscritto, segmentando per tipologia di prodotto (auto, vita, infortuni, professionali) e per mandante.
- Abbiamo creato centri di ricavo per ciascuna agenzia, così da vedere in modo distinto i risultati economici delle tre filiali.
- Abbiamo codificato chi fa cosa, associando ogni dipendente al proprio centro di costo e identificando i costi comuni da ripartire (amministrazione, utenze, software, marketing).
Con questi dati abbiamo costruito una tabella dinamica mensile, che mostrava in modo visivo come i margini si collegavano ai centri di ricavo e di costo, e quanto ciascuna filiale contribuiva realmente alla copertura dei costi fissi.
Il risultato dell’analisi è stato sorprendente:
- una filiale era in forte utile,
- una a pareggio,
- e una in perdita cronica da sempre.
Approfondendo, abbiamo scoperto che diverse polizze RC Auto e infortuni avevano costi di personale e commerciali superiori ai ricavi, rendendo impossibile crescere.
Risultato finale
Abbiamo costruito un piano d’azione concreto per portare equilibrio tra le filiali:
- riorganizzazione del personale e ridistribuzione dei carichi di lavoro,
- revisione dei premi minimi per le polizze a bassa redditività,
- focus commerciale su prodotti più profittevoli (vita, investimenti, coperture integrative),
- riallocazione dei costi comuni per una gestione più equa e trasparente.
Il risultato?
Nel giro di pochi mesi, l’agenzia ha smesso di “navigare a vista” e i titolari hanno potuto misurare con chiarezza i risultati di ogni sede.
Testimonianza del cliente
“Prima guadagnavamo come un sub-agente, non come titolari di tre agenzie. Oggi sappiamo esattamente quali filiali rendono, quali prodotti ci fanno guadagnare e dove intervenire. Per la prima volta abbiamo la sensazione di poter davvero crescere.”
Caso Studio 5 - Rete in franchising
Situazione iniziale
Una giovane rete di pastifici artigianali in franchising, nata per portare la pasta fresca di qualità in un format moderno con più canali di vendita: consumo al tavolo, asporto, take away e delivery tramite piattaforme.
Il format piaceva, i locali lavoravano, ma i conti non tornavano.
C’era un duplice problema:
- il franchisor non capiva dove si consumassero i soldi delle royalties,
- gli affiliati non capivano perché i loro risultati non rispecchiavano il business plan ricevuto all’apertura.
Il modello cresceva in visibilità, ma non in redditività.
Analisi svolta
Abbiamo iniziato separando in modo chiaro i canali di vendita:
- Consumo al tavolo, con alti costi di servizio e personale;
- Asporto e take away diretto, con buon flusso ma forte carico operativo;
- Consegne dirette, spesso fuori controllo nei costi di trasporto;
- Delivery tramite piattaforme, con grandi volumi ma margini quasi azzerati da commissioni e packaging.
Abbiamo scoperto che il business plan iniziale non teneva conto delle differenze di margine tra i canali: non esistevano simulazioni basate su scenari di vendita diversi e il margine medio teorico portava fuori strada le previsioni.
Da qui è iniziato il vero lavoro:
- abbiamo ricostruito i costi reali di ogni canale, definendo il personale e le risorse necessarie per generare quel ricavo;
- incluso nel food cost anche il packaging, che prima veniva escluso;
- misurato il costo orario del lavoro per fascia oraria e per volume di ordini;
- determinato il punto di pareggio specifico per ogni canale, evidenziando quali erano sostenibili e quali generavano perdite.
Risultato finale
Dai numeri è emersa una fotografia chiara e, per certi versi, sorprendente.
Il consumo al tavolo e la consegna diretta non erano più sostenibili.
Abbiamo quindi ristrutturato il modello operativo in chiave più efficiente:
- Eliminato il consumo al tavolo, assimilando l’asporto e il consumo sul posto in un unico formato, con lo stesso packaging e gestione semplificata;
- Rimossi dal menù i piatti marginali, concentrandosi su referenze più redditizie e veloci;
- Eliminata la consegna diretta, troppo difficile da controllare nei costi;
- Siglato un accordo esclusivo con una piattaforma di delivery, con commissioni ridotte e condizioni uniformi per tutta la rete.
Parallelamente, sul lato franchisor è emerso un problema strutturale:
una parte consistente delle royalties veniva assorbita dalle spese dell’agenzia di marketing, impegnata in attività di brand awareness che, però, non generavano margini misurabili.
Abbiamo quindi:
- collegato ogni attività di marketing a obiettivi economici misurabili (lead, ordini, margini per canale);
- ridisegnato il budget centrale, eliminando investimenti non performanti;
- creato un cruscotto di rete per monitorare i margini dei punti vendita e l’efficacia reale delle campagne.
Testimonianza del cliente
“Prima non capivamo dove finivano i soldi, né le royalties né il marketing portavano risultati concreti.
Oggi sappiamo esattamente quanto costa servire ogni cliente, quanto rende ogni canale e quali azioni generano utile vero.
Abbiamo semplificato il format, controllato i costi e allineato marketing e numeri: finalmente la rete è sostenibile.”
Caso Studio 6 - General Contractor Retail-Hotellerie
Situazione iniziale
Un’azienda general contractor specializzata in progetti chiavi in mano per hotel e strutture ricettive. Una realtà con anni di esperienza, una buona reputazione e una struttura ormai consolidata.
Il problema?
Nonostante il lavoro costante e le commesse importanti, i margini reali erano sempre più sottili.
Il titolare utilizzava da sempre la stessa formula: “Ricarichiamo i costi per X volte, come abbiamo sempre fatto.”
Quel moltiplicatore, però, non era più aderente al mercato: i costi erano cambiati, i tempi di lavoro si erano allungati, e le commesse assorbivano sempre più risorse.
L’azienda continuava a lavorare, ma senza capire davvero se ogni progetto stesse generando utile o perdita.
Analisi svolta
Abbiamo iniziato ridefinendo completamente il metodo di calcolo dei costi e delle ore lavorate.
Non si è più analizzato ogni progetto in base ai giorni dedicati alla singola commessa, ma in base all’effort giornaliero complessivo dell’intero team.
Questo perché una parte significativa delle ore veniva assorbita da attività collaterali — fiere, preventivi, incontri con fornitori, logistica — che non erano attribuite a nessuna commessa, ma che comunque costavano.
Il risultato?
Ore “invisibili” che erodevano la marginalità.
Parallelamente, abbiamo analizzato i centri di costo fissi della struttura:
- Stand alle fiere: le presenze fisiche assorbivano budget consistenti, ma non generavano margini sufficienti nel corso dell’anno per ripagarsi.
- Showroom aziendale: mantenere la sede espositiva aveva un costo importante; la simulazione di chiusura ha mostrato un miglioramento del margine netto di circa +7%.
Durante la mappatura delle commesse è emerso un terzo elemento cruciale:
il reparto progettazione produceva ore di valore elevato che venivano “regalate” ai clienti, considerate parte del preventivo anziché una voce autonoma.
Quelle ore rappresentavano un drenaggio continuo di risorse e competenze.
Risultato finale
Dall’analisi sono nate decisioni strategiche che hanno cambiato la gestione dell’intera azienda:
- Chiusura dello showroom e razionalizzazione della presenza fieristica → recupero del 7% di margine netto annuo.
- Introduzione di una politica di progettazione a pagamento, rimborsabile solo in caso di affidamento della commessa → trasformando un costo “nascosto” in una leva commerciale sostenibile.
- Creazione di una nuova Business Unit “Progettazione”, con l’obiettivo di misurare la convenienza tra sviluppare internamente (con architetti e designer interni) o acquistare progetti esterni in outsourcing.
Questa divisione ha permesso di capire dove conviene produrre valore e dove, invece, è più efficiente delegare.
Per la prima volta, l’azienda ha avuto una visione oggettiva del contributo reale della progettazione alle commesse e ai margini complessivi.
Oggi ogni progetto è tracciato per ore, costi e redditività, e ogni decisione strategica — fiere, showroom, progettazione — è presa sulla base dei numeri.
Testimonianza del cliente
“Per anni abbiamo ricaricato i costi senza aggiornare i criteri. Con questa analisi abbiamo scoperto dove si disperdevano tempo e margini: oggi la progettazione è una business unit autonoma, le fiere sono sotto controllo e lo showroom non pesa più.
Finalmente guadagniamo in modo consapevole, e sappiamo dove conviene produrre e dove no.”
“Hai costruito la tua azienda con fatica.
Ora è il momento di farla rendere come merita.”
Professionista attestato n. 1182 / PRO CAT. Controller rilasciato da Assocontroller ai sensi della Legge 4/2013 – Esperto in Controllo di Gestione.”
(Riconosciuta dal MIMIT – Ministero delle Imprese e del Made in Italy)
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Ti contatto per un breve colloquio conoscitivo 1:1 (circa 20 min.)
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Nel colloquio analizziamo obiettivi, numeri disponibili e priorità aziendali.
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Se il percorso è coerente con la tua situazione, ti inviamo la proposta di check-up (1.000€ + IVA).
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Chi Sono
Mi chiamo Luciano Pesce.
Sono un imprenditore che ha imparato sul campo quanto costa non avere numeri chiari e margini sotto controllo.
Oggi aiuto PMI tra 1 e 10 milioni di fatturato a trasformare i dati contabili in decisioni operative su prezzi, costi, mix prodotti e organizzazione.
Il lavoro segue un percorso semplice: mettiamo ordine nei dati, leggiamo dove si perde margine, definiamo priorità e costruiamo un sistema leggero per tenere tutto sotto controllo.
Il mio obiettivo non è farti “risparmiare”.
È costruire un sistema che ti permetta di guadagnare di più, con maggiore controllo e meno stress.
Come lavoro? Senza fronzoli.
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